事業構造・利益構造は素晴らしいが、経営陣(およびそれに類する役職陣)から雰囲気を感じられない場合、というのが私が最も(事業)投資で悩むケースである。
事業というものは、仮にどれだけ完璧な論理が成立していたとしても(もちろん、それはあり得ないが)、決してそれだけで上手くいく訳ではない。
最後の最後は経営陣、さらに言えば、トップ個人のリスクテイクの巧さ(これは決して「リスクテイクする/できる」だけでなく、むしろ「無駄なリスクテイクをしない」決断ができるかどうかという方をより重要視している)というのが最も重要な要素であると感じている。
このリスクテイクの巧さの雰囲気を感じられるかどうかというのが、私にとって最重要の論点なのである。
とどのつまり、出資というのは、人によって見るポイントは様々で異なれど、自分自身の哲学や基準に照らし合わせてトップ個人がそれに合っているかどうかを信じられるかどうかということなのだろうと思う。
図らずもたまたま先日同様のことを申し上げていた。
(本当にたまたまで、そんな記述のある稿があるなど全然知らなかったですよ笑)
これはもっと広く知られて欲しいことです。植田総裁のこの指摘は重要です。 https://t.co/V4rXRo5FHc pic.twitter.com/j8vPrtlHjF
— 本石町日記 (@hongokucho) March 25, 2024
(※先日のXでの投稿)
インフレ構造期は「とにかく手前で買う」ことが大正義となるはずだが、我が国は総体として見ると「素直に単純に紐を締める」方向に行きやすいのではないかと妄想している。
— Takahiro Nitta(鹿の枝角木坂イリュー46)＠ド雑食系ファンダチャーティスト (@taka_pivote) March 20, 2024
そうなると、米欧の経済(学/政策)をそのまま適用するのが良いのかどうかというのはあたしにはよく分からんとなる。
(このようなX(旧Twitter)での投稿のようなものも今後はこちらに書いていこう(移していこう)と考えている。)
経営/事業、は博打ではない。かつ、経営/事業に100%確実なことは何一つとしてない。
故に、経営/事業において行うことというのはひとえに、成功を得るための試行錯誤(＝思考と行動)と、失敗したときに致命傷を負わないための試行錯誤(＝余力管理)、この両方のOODA-LOOPの掛け算ということになる。
前回の記事([動く/行動する教の功罪])では、動きすぎることがなぜ経営/事業に悪影響を及ぼすと私が考えているのかについて記した。
今回は、その派生で「社運を賭ける」ことを好む者が如何にして社を潰すのかについて記す。
率直に、私は「社運を賭けて―」などといった言葉を口から出す経営者/事業者というのを全く評価も信用もできない。
経営資源管理(余力管理)というのは、経営者や事業者の最も基本にして最低限の仕事の1つであると考えているためである。
この定義に照らし合わせると、社運を賭けなければならない状況を作り出した時点で、経営資源管理(余力管理)に失敗しているものと考える訳である。
また、そんな経営資源管理が「仕事」である経営者や事業者が、それすらできないにも関わらず、”一発”当てる確率など限りなく低いとも考えている。
失敗したときに致命傷を負わないための試行錯誤は比較的”計算可能な(コントロール可能な)”範囲が大きいものである一方、成功を得るための試行錯誤(＝思考と行動)は”完全には計算不可能な(コントロール不可能な)”ものであるためである。
「成功はアート、失敗はサイエンス」という言葉があるが、これは私の経験知含む歴史の教訓としてそう言えるものであると確信している。
私は、「社運を賭けて―」という言葉を経営者が発した時点でその社は既に”負け確”であると考えている。
もちろん、そういった賭けを1万回試行すれば、少なくとも1回は勝つだろう。しかし、それは「経営」「事業」とは到底言えないものである。
重ね重ねとなるが、経営者・事業者(および運用者)にとって、余力管理は最も基本にして最低限の仕事の1つなのである。
リーダーシップや人心掌握、イノベーションを起こすには、などといったキラキラしたものが持て囃され、そういったことを追いたくなる時代であることは理解するが、経営者・事業者の仕事を履き違えてはならない。
「決める(決断する)」ということは、「やることを決める」ことではなく、「やらないことを決める」ことである―ということを久々に思い起こす場面に出くわしたので改めてここに備忘しておく。
少なくとも私が学生時代の頃(15年ほど前)からずっと、「動く(行動する)」ことは絶対の正義であるという風潮が確実にある。
たしかに、動く/行動するということ自体は、ここで改めて言うまでもなく(そして、経営者/事業者であればほぼ全員が認識している通り)極めて重要なことである。
動く/行動することなしに自社や自身の課題が解決されることはほぼない。
また、自社や自身の理想や最低目安などを達することもほぼない。
これは、動く/行動することによって、自社や自身の課題がドンピシャで解決される/理想や最低目安をドンピシャで達成できる機会(要素)を探り当てているからだと理解している。
その上で、動く/行動することはできているにも関わらず、自社や自身の課題がドンピシャで解決される/理想や最低目安をドンピシャで達成できる「絶好の機会」が訪れた際に、その機会を掴むことができないパターンを往々にして見る。
このパターンにおいて、行動量の不足のために掴むことができないというものはそれほど多くないように思う。
(前述の通り、経営者/事業者はほぼ全員が行動(量)の重要性を認識しており、そもそも何かしらの形で常に行動しているものである。)
ではどういったパターンが多いかというと、絶好の機会を「掴む」ための経営資源(ヒト、カネ、モノ、ジョウホウect...)が足りないというものである。
端的に言うと、これは「動きすぎ」である。
経営者/事業者というのは、ただ動けば良いというものではない。
思考なしにただ動くだけでは、貴重な(有限である)経営資源を無限にすり減らすだけで終わる。
(なお、往々にして経営者当人/運用者当人はそのことに気付かない。)
絶好の機会を「掴む」ための余力を残しながら「動く」ということが肝要なのである。
経営/事業というものは、”キラキラしたものに流される””流行りを追うことしかできない”という者が継続的に結果を出し続けられるようなものではない。
大事なので何度も書くが、経営資源は有限である。
「全て」の施策を同時並行で高レベルに行うことができるとするならば、それはAmazonやAlphabet(Googleの親会社)などの、資本が実質的に無限にある、極限られた企業のみである。
自社や自身がその水準にないのであるならば、貴重な有限の経営資源をどこに配分するか、即ち、どこには配分”しない”のか、ということを決めることが「経営者/事業者の(にしかできない)お仕事」となるのである。
